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立标对标 做优做细 走开正规化标准化发展道路


2020-11-18 18:01:59  来源:百姓生活网


——中国安能三局项目标准化建设侧记


百姓生活网讯(周毅 李瑞超 庄胜伟) 今年以来,国务院国资委响应习主席号召,在全国央企中开展“对标一流管理提升行动”活动。中国安能三局着眼打造一流管理、一流标准,从最基础最基层的项目建设着手,大力推行项目标准化建设,并把推行标准化作为公司发展的基础和助推剂。欲做品牌,先树标准,作为刚刚完成跨军地改革的中国安能集团第三工程局深谙其中道理,在企业运行的开局之年率先发力,依托承建的硬梁包工程项目,围绕工程项目“建什么”“怎么建”“建设好”等问题,探索出工程项目标准化规范化建设路径,形成了一套项目建设制度体系和标准规范的“硬”文化。



图:中国安能集团第三工程局硬梁包项目部。


10月25日、26日,工程局在四川泸定召开项目标准化建设现场会,对项目标准化建设成果进行了广泛推广。中国安能集团总经理李跃平、华能集团四川公司副书记李小联、安能三局执行董事梁建忠、总经理李鸿均等领导出席会议,工程局高管、所属分公司领导及一线项目部经理等100余人齐聚一堂,组织开展了专家授课、现场观摩、分组讨论、经验交流、总结部署等活动,充分展现了工程项目部在安全管理、进度控制、成本管理、质量管理、队伍管理、文明施工及党建工作等七个方面建设标准和成果,会议进一步提升了全员项目标准意识,增强了全员项目标准理念,形成了建设项目标准共识。



图:中国安能集团第三工程局在四川泸定召开项目标准化建设现场会。


项目标准化建设,是中国安能三局年初计划的重要工作之一,也是项目部打造诚信工程、精品工程、样板工程的起点工作。工程局党委高度重视,梁建忠执行董事、李鸿均总经理亲自挂帅,成立项目部标准化试点工作专班,从调研走访、建章立制到规范现场、倒排工期,压茬推进、反复推敲、精密推演,克服了新冠疫情、新项目上马和施工地质不利等重重影响,高质量高要求立起了工程局项目建设标准,正如华能集团四川公司副书记李小联赞誉:脱了军装没忘本色、转了企业没丢作风,立了目标一往无前、建了标准一以贯之。


在项目标准化建设筹划中彰显“硬作风”


有硬作风才能打硬仗,中国安能三局天生就有这样的遗传基因。2020年1月20日,中国安能三局中得了华能集团四川硬梁包引水隧洞工程CⅡ标,这是军转企以来,中得的第二个大标,由素有隧道施工经验的武汉分公司具体承建。1月19日,工程局年度工作会上明确依托硬梁包项目部开展项目标准化建设试点。根据合同计划,要求人员设备于2月26日进驻硬梁包项目现场,但一场突如其来新冠肺炎疫情爆发了,武汉市已经封城,武汉分公司的人员设备无法出城进场。业主华能集团为能否按期进场时有担心顾虑,电话一个接着一个!梁执行董事和李总经理立即向业主立下“军令状”,绝对保证如期进场交接(与前标段单位)。2月18日,工程局党委、武汉分公司召开专题视频会议,对项目部进场工作进行了再动员再部署。武汉分公司不能动的人员采取线上办公、家庭办公、隔离办公等方式,积极与政府、业主、监理、设计和合作单位洽谈,优化人员装备进场及开工方案,准备好项目策划、施工方案等相关资料,城外低风险区域人员返岗集结工程局,由工程局主导,抽调精干力量组成项目班子,调配就近分公司人员装备进场支援。最终实现了2月26日第一批人员与设备进场。工程局、分公司、项目部科学统筹疫情防控和复工复产,随着疫情逐步缓解,又组织了几批次项目部人员、设备物资进场。在短短一个月时间就完成开工技术文件报审43项,报审的所有资料被业主、监理评为最优,并组织工区施工单位学习借鉴。迅速完成基本临建设施建设、工作面交接、物资材料准备等紧要工作,实现了4月1日首次洞内爆破的开工节点目标。



图:现场观摩洞室施工。


9月份,项目标准化建设试点进入了攻坚期,现场施工面貌也是项目标准化的重要内容之一。但在2号支洞开挖中出现Ⅴ类围岩,部分支护的地方出现渗水垮塌迹象,不及时处理将是个重大安全隐患和质量事故。工程局分管副总经理刘立栋率地质博士周志东、副总工程师覃壮恩在施工一线蹲守20多天,日以夜继地研究处理措施和施工方案,成功解决了这一施工险点和难点。也为项目标准化试点赢得了宝贵时间。



图:集团公司党委副书记、总经理李跃平在现场会上讲话。


集团公司总经理李跃平在项目部标准化建设现场会上高度评价“安能最大的优势就是将水电铁军精神植根于项目标准化建设全过程,形成安能区别于其他央企的特殊优势,打造形成了安能核心竞争力”。现场会成果、业主与友邻单位的肯定就是这一鉴证。


在严格规范标准制度要求中打造“硬标准”


无规矩不成方圆,无标准难以发展。工程局党委书记、执行董事梁建忠指出,标准化建设的目标就是通过推进制度化、规范化、程序化、信息化建设,建立健全项目标准化管理体系,不断构建具有安能三局特色的项目管理理念。



图:工程局党委书记、执行董事 梁建忠在现场会讲话。


为确保现场会高质量高要求,严格对照“七个标准化”目标,积极探索科学高效的项目运管模式,紧盯项目建设的疑点、工作推进的难点、关系全局的要点和影响中心的险点,不断完善制度机制体系。坚持当前与长远相结合、任务与需求相协调,系统梳理现有管理体系、制度、流程、标准,强化各业务口的横向纵向协同,对项目部前期准备、体系建设、过程控制、临时设计等方面进行了规范,以责任制为核心建立了目标管理、教育培训、检查评比、考核奖惩等制度120余项,形成“全方位覆盖、全过程管控”的制度体系。在完成架构组建后,对项目部各级各类人员进行了任务分工和责任明确。建立了个人岗位职责,部门工作职责和任务分工表,确保工作有目标、实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。围绕年度施工任务、技术、质量、安全、环水保及文明施工、经营等管理目标,强化主体责任落实,建立了以目标管理责任制为核心的责任体系,与各部门、工程大中队、协作单位签订了《目标管理责任书》。按照定人、定岗、定责、定时、定点要求,从抓基础性工作入手,组织全员学制度、学法规、学流程,让大家明白制度、清楚流程、懂得规矩,从思想上立起按用制度管、按制度办的规矩意识。研究制定《工作考勤实施细则》、《绩效考核实施细则》、《履职评价工作实施细则》3项工作监督考核机制,纪检部门和主要领导加强制度落实情况的监督检查,防止制度执行出现松动,自觉维护法规制度的权威性。强化集体的时间观念和效率意识,弘扬雷厉风行的工作作风,坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习,不断增强制度的执行力。


在保中心抓落实中增强“硬管理”


项目部一般都是临时组建的单位,存在点多、线长、面广,人员流动性大,且高度分散等特点,管理难度可想而知。面对这种情况,如何把大家拧成一股绳,心往一块想、劲往一块使是管理中的一大难题。只有所属人员的价值观、目标和信念保持一致认同,产生稳定的归属感,才能为实现目标尽锐出战、无畏践行。在硬梁包,项目进度管控、质量控制、安全预防、成本控制,已经形成人人共识,成为工作中不可缺的一部分。


建立各种进度统计分析制度增强施工管理,每周召开生产例会,每月组织计划分析会,讨论分析进度方面存在的问题和措施。投入10余万元建立信息化系统,利用大数据信息化手段,优化资源投入,做到有序衔接、高效衔接。项目部班子成员到现场蹲点,保证各施工点资源利用最大化。


在质量标准上坚持“严、细、早、实”。抓好QC小组活动,广泛开展群众性质量管理提升活动。坚持样板引路,在开展样板工程评选活动。设置质量展示区,通过标准工程形象、标准工艺流程、标准试件等展示,使现场管理与作业人员熟悉工艺、提高认知,确保工程质量。现场推行工程二维码信息技术,将技术方案、交底、质量标准等植入二维码,让现场人员能随时掌握。坚持教育先行,严格落实三级安全教育,引导全员牢固树立安全第一的思想,自觉遵守各项安全生产法令和规章制度。项目部组织质量培训20余次,增强全员的质量意识。



图:安全文化。


安全文化是企业管理文化的重要组织部分,项目部坚持以人为本,尊重自己和他人的安全和健康的理念,把是否具有责任心作为安全文化的重要因子。严把安全生产责任制落实关,从项目部到班组,从项目经理到操作人员逐级逐人签订《安全生产责任书》。坚持监督托底,落实日常巡查,每月例行安全大检查以及重大活动前的专项检查,建立隐患台账和整改清单,进行公示通报、“打勾销帐”。坚持科技创安,投入30余万元,配备人员车辆智能识别系统和运输车辆定位监控系统,实现人员车辆管理高效安全。精细管理带来丰厚回报,项目部在工区季度安全考核取得第一名好成绩。


在成本控制上,优化施工技术方案,积极推行新工法、新材料、新装备等先进的施工方法手段,通过一系列的技术措施,洞室掉块、坍塌频率降低80%以上,平均超挖减少了10%,大大节约了施工成本。加强精细化物资管理,设立物资专管人员,建立完整台账,做到账、物、卡、金额相符,确保物资材料出入有登记、定期有盘点、事后有核销。加强物资动态管理,及时掌握物资的使用消耗情况,特别是钢材、水泥等主材的使用情况。开展好单机核算,建立机长责任制,确保设备的完好率和利用率,提高设备的产出率。因为科学管理,项目部有仅有效降低了成本,而且还收获了技术论文8篇、QC小组成果2项、实用新型专利5项。


在与生产经营深度融合中建立“硬党建”


“把党建工作与生产经营有机融合,就是提高管党治党能力,把党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势、发展优势,使之成为推动企业做强做优做大的政治保障”硬梁包项目部党委书记庄胜伟就是这样说到做到的。项目部组建初期由于工期紧,任务重,党建与生产经营在一定程度上存在“两张皮”现象,在项目部召开的党委会议上,大家认为,当前党建的引领作用不够显著,主体责任压得不够紧不够实,党支部职责不够清晰,党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用发挥不明显,开展党建活动有时流于形式,缺乏刚性约束和效果考核,随意性较强。找到问题后,项目部党委紧紧抓住政治建设这个根本,从加强理论学习入手,努力提升项目部党委班子成员尽责担当意识、忠诚廉洁品格和干事创业激情。坚持以“把方向、促生产、育人才、稳心神”作为工作的出发点和落脚点,建立健全各级各类组织机构,确保组织健全、作用发挥、工作落实。



为了加快快速融合,在工作目标、工作思路和工作措施上项目部做到党的建设与生产经营同频共振、双促共赢。抓党建工作的同时保证业务工作落实和目标实现,抓生产经营同时管好思想、带好队伍,形成党委统一领导、领导班子党政齐抓共管、党员主动参与、职工群众广泛参与的党建工作局面。把党建主题与管理理论对接起来,将党建主题转化成管理方法、管理语言,以党建“软实力”助推生产经营“硬发展”。坚持顶层设计与基层实践相结合、工作覆盖与基层创新相衔接,通过标准化管理、渐进式提升,建立健全党建工作与生产经营融合的机制,激发党组织创新创效活力。 “围绕中心抓党建,抓好党建促发展”,是项目部党建工作的使命,为此,项目部结合硬梁包项目实际,打造“一家二战三安四硬五廉”为核心的“硬”文化,以“硬”立标、以“硬”树形、以“硬”振气、以“硬”创安。建好“安能之家”、篮球场、音乐厅丰富员工日常文化生活,建设花园营房、绿色营区,倡导绿色出行。利用“党员之家”开展“学理论、学技术、学管理”活动,提升广大党员综合素质。针对项目开工前期疫情防控形势严峻的实际,项目部机关支部与华能泸定公司综合支部结对攻关,共同研究防疫对策措施,解决工作中的重难点问题,实现了工区零感染,确保施工顺利进行。针对洞室岩石条件差、变化快,从而导致施工难度增大、进度不可控的实际,项目部成立党员攻关小组,组织工艺试验,查找出支护占时过长、工序衔接不紧等问题,研究优化施工工艺,加强工序衔接,极大提高了施工效率,每天进度提升了4米。


在项目建设全方位形成标准文化“硬理念”


让标准成为习惯、习惯符合标准,这就是深入骨髓的标准文化理念。IBM咨询公司对世界经济500强企业的调查表明,良好的文化对企业的长期经营业绩有重大作用,对企业的发展至关重要,这种文化理念就是通过学习标准、理解标准、运用标准、执行标准,对标准理念深入头脑、融入血脉,做到人人明白,照章行事。项目部的“标准”理念注入到施工建设中,生活区、生活设施统一规划;床、床单、被罩、枕头等物品,统一购置,做到一人一床,物品按标准摆放;员工统一着装,上班必须穿工作服,下班脱下来放到固定位置。



图:工区设置“六图一牌”。


工区按照“统一标准、统一布置、统一制作、统一安装”要求,在施工区设置“六图一牌”、企业理念、规章制度等宣传栏、标示牌,通过“制度上墙”让员工耳濡目染,并根据施工情况组织全体员工进行标准化管理、安全质量、岗位技能、文明施工等制度培训,切实打牢管理体系有效运行的基础。这种事事讲标准,凡事按标准来的做法使整个队伍的面貌焕然一新。在工地上,无论是内部职工还是民工,都是头顶安全帽,身着工装。钢筋加工场,材料设备堆放得像军队一样整齐划一。在食堂,我们看到锅、碗、瓢、盆摆放整齐有序,各种肉食蔬菜,分类存放在隔架里,贴着瓷砖的水池、灶台擦得干干净净。“标准”理念的初步导入,不仅尝到了甜头,也赢得了业主、监理、设计及各兄弟单位的认可和好评。



图:材料堆方整齐划一。


硬梁包项目部把标准作为一种文化渗透到员工的日常工作中,从点滴做起。一次项目部在检查工地过程中,发现有一堆施工垃圾未清理干净,不符合项目部《安全文明工地建设标准》要求。项目部当即对现场负责人进行批评教育,并监督其清理干净,达到工完场净的标准才离开。细节决定成败、标准体现实力。在施工现场,硬梁包项目部对加工的拱梁、钢管进行数码管理,扫一扫标签二维码,加工日期、加工责任人、使用部位等信息一目了然;在隧洞施工的风水管道上,涂上颜色区别管道用途,标注箭头区分排送方向。



图:工程局总经理李鸿均在现场会上讲话。


标准立起,落实是关键,对标高低,态度占主因。立标是企业建设发展万里长征的第一步,为搞好现场会成果转化,工程局总经理李鸿均发出政治动员令,要以夜以继日的姿态、闻鸡起舞的劲头、风雨无阻的精神,把标准化建设贯穿到工程项目管理方方面面,切实走出一条独具安能品牌的规范化发展道路。





责任编辑:杨婷